Filed under: Lerende organisatie, Scharrelupdates, veranderen en vernieuwen, VROM | Tags: InAxis, Innovatie, intergemeentelijke samenwerking, Krachtig Bestuur, VROM
Gisteren waren Paul en ik op bezoek bij het ministerie van Economische Zaken programma Kennis en Innovatie. Ze hadden ons gevraagd om onze kennis en ervaring te delen met het oogsten van kennis uit en het verspreiden van innovaties. De afgelopen jaren bij InAxis hebben we daar veel aan gedaan. Een van de meeste gemaakte fouten bij het oogsten van kennis is dat er vaak pas begonnen wordt met oogsten als het experiment is afgerond. Vaak vindt er dan een soort evaluatie plaats waarbij gekeken wordt naar resultaten en methodieken en die worden netjes beschreven in een best practice, of als het niet gelukt is, verdwijnen ze stilletjes via de achterdeur. Dat is jammer. Want het eindresultaat is eigenlijk maar de helft van het verhaal. En het is heel mopeilijk om achteraf te reconstrueren wat er gebeurt is in een experiment, wat voor keuzes er gemaakt zijn en waarom er wel of niet van een oorspronkelijk plan is afgeweken. Zeker bij complexer innovaties, die grote gevolgen hebben voor de organisatie is die kennis over de weerbarstigheid van het proces essentieel om tot succesvolle overdracht te komen. En die overdracht, zo is onze ervaring komt het beste tot stand in face-to-face contact tussen de oorspronkelijke innovators en de adopters, in kleine groepen, zodat er een zinvolle uitwisseling van ideeën en ervaringen op gang komt en de innovatie gefinetuned kan worden op specifieke situaties. Bij InAxis ontwikkelden we een aantal interessante methodieken om die kennis gestructureerd te oogsten en te verspreiden. Iedereen die daarin is geïnteresseerd kan ons bereiken op scharrelambtenaar@werkenbijhetrijk.nl.
En vandaag hadden we een mooi gesprek met iemand van de gemeente den Haag, die daar betrokken is bij een programma om de dienstverlening te verbeteren. Veel gemeenten sleutelden de afgelopen jaren aan verbetering van de front office, zodat burgers haar makkelijk kunnen bereiken via ‘multichannel’, en 24 uur per dag. Maar de back-office bleef vaak dezelfde antieke organisatie. Zeg maar het nieuwste model Prius met een vervuilende dieselmotor. Er zat veel enthosuiasme hier. Maar het risico daarvan is soms dat de enthousiasteling oplossingen voor anderen gaat bedenken. Het is de kunst van veranderen om je enthousiasme in te zetten om degenen die het proces uitvoeren eigenaarschap te laten ontwikkelen over hun proces. Dat vraagt nogal wat van ons als hooggeschoolden die immers zijn opgeleid om te bedenken wat goed is voor de wereld. Voor je het weet heb je een prius gebouwd war niemand op zit te wachten. Het werd een mooie gedachtenwisseling en ik verwacht dat we hier nog wel een mooi vervolg aan gaan geven net als bij EZ trouwens.
En voor de rest is er weer heel veel gescharreld de afgelopen week. Vorige week onze vaste scharrelklus bij VROM, een mooi gesprek met iemand van het programa Wijken Wonen en Intergratie en een jongeling die wil afstuderen op het fenomeen scharrelambtenaar. Maar ook de slotzitting van Microsoft’s Raad van Anders, leest daarvoor Paul’s blog. En daarnaast is er hard gewerkt aan de revitalisering van de Kenniskring Risicomanagement van Binnenlandse zaken, de laatste voorbereidingen voor de publiciteitscampagne voor de Markt van Vraag en Antwoord over Intergemeentelijke samenwerking op 30 september en een publicatie over bestuurlijke twijfel en dilemma’s bij intergemeentelijke samenwerking.
Kortom: er is voldoende werk onder de zon. Maar als u behoefte heeft aan een mooie scharrel met Paul en mij, be our guest.
Filed under: De Hub, intergemeentelijke samenwerking, Lerende organisatie | Tags: Hub, intergemeentelijke samenwerking, PALV, scharrelambtenaar
Op Paul’s blog kunt u lezen over de PALV en de hub. Het ziet ernaar uit dat slimme ambtenaren van Verkeer en Waterstaat ons voor zijn geweest. Ze hebben ‘de hub’ al in praktijk gebracht: verzamel stakeholders rond het vraagstuk en probeer zo snel tot zaken te komen. Zij zijn er mee bezig rond de PALV, dat vliegende autootje waar ik eerder over schreef. En eigenlijk is dat heel goed nieuws.
Het verwarrende van scharrelambtenaar is dat je na gesprekken, een voorstel maakt en dan duurt het even voor je weer verder kan. Dat ben ik helemaal niet gewend. In onze InAxis-tijd was het: vandaag een idee, morgen een plan, overmorgen uitvoeren. Nu voelt het een beetje als een consultant en dat is een rare gewaarwording. Dat je niet zelf beslist over de uitvoering.
Deze week stond voor mij verder in het teken van de tender, het idee om ambtenaren met een zelf samen te stellen team, in te laten tekenen op een beleidsproject, zodat er als vanzelf ontkokerde teams ontstaan, los van de institutionele belangen van departementen. En het uitwerken van een intervisietraject voor intergemeentelijke samenwerking. Daarnaast was ik ook even hard aan het schrijven aan mijn Learning History, een serie reflecties naar aanleiding van het werk van InAxis. Ik ben namelijk bezig met een masteropleiding Executive Change management bij het SIOO en in de loop van april hoop ik klaar te zijn. Stevig aanpoten dus. Maar wel leerzaam zo’n Learning History. waar je eerst de neiging hebt heel erg over je zelf te vertellen, slaag ik er langzaam maar zeker in het epicentrum van het verhaal te verleggen naar anderen. Overigens pas na stevige provocaties van onze studiegroepbegeleider. Leren is moeilijker dan je denkt.
Afgelopen week viel Paul en mij de eer te beurt om del te nemen aan een pre-conferentie van een themanummer van het tijdschrift M&O, een vakblad voor Management en Organisatie. Het is een van de toonaangevende vakbladen in Nederland. Het themanummer gaat over cultuurverandering, iets waar wij beiden niet in geloven, maar toch een artikel over hebben geschreven op basis van onze ervaringen bij InAxis. Het was een lange zit. Maar ook erg productief. Hopelijk slagen we erin de redactie te overtuigen. Dan kunt u het artikel t.z.t. lezen in M&O en natuurlijk op deze blog!
Vrijdag verzorgden Paul en ik een dagdeel van de ‘Postmaster Veranderen, leren en ontwikkelen’, op de Baak, waarbij de persoon van de vernieuwer centraal stond. Opnieuw eervol en mooie gesprekken over leren, en over de spanningen die gepaard gaan met het leiden van een innovatieprogramma zoals InAxis.
En terwijl wij buiten het erf van het Rijk scharrelden, kwamen de ontwikkelingen met de PALV, u weet wel, dat vliegende autootje, in neen stroomversnelling. Zo snel zelfs, dat we misschien helemaal geen project hoeven te doen in die nieuwe Hub van ambtenaar van de toekomst. Rijkswaterstaat houdt binnenkort de eerste proefvluchten met dit bijzondere voertuig. Morgen weten we er alles van.
Wist u trouwens dat het wisselen van de trainer geen enkel effect heeft op de cultuur binnen een voetbalteam? Het is nu echt wetenschappelijk onderzocht. Ook dat kunt u straks vast lezen in M&O.
Filed under: Lerende organisatie, Scharrelfilosofie, veranderen en vernieuwen, Vernieuwing Rijk | Tags: BOHICA-effect, Lerende organisatie, Parkinson, scharrelambtenaar, vernieuwing Rijksdienst
Een van de mooie dingen van het scharrelbestaan is dat je overal komt. Zo waren Paul en ik afgelopen maandagmiddag bij Verkeer en Waterstaat (VenW) voor een gesprek over het innovatiebeleid daar. Al gauw ging het over veel meer zaken. Zoals van buiten naar binnen werken, leren van elkaar, zicht houden op innovatie, over inhouds- en procesmensen, en over ‘zelf doen’ of ‘zorgen dat het gebeurt’. Eigenlijk was het een copie van de gesprekken bij VROM, en VWS.
Curieus dacht ik gisteren toen ik het gesprek aan het uitwerken was. Ze zijn allemaal met hetzelfde bezig en er lijkt niet of nauwelijks onderling contact te zijn over’de vraag ‘Hoe doe je dat nou’. En sterker nog ze enken allemaal dat zij meer met hetzelfde probleem te kampen hebben dan ie andere ministeries. Terwijl er toch een programma ‘Vernieuwing Rijksdienst’ is en ook een Algemene Bestuursdienst, zeg maar de Management Developmentpool voor topambtenaren bij het Rijk. Maar in geen enkele van de gesprekken kom je die clubs tegen als ondersteunende kracht. Over de ABD hoor je al helemaal niks en Vernieuwing Rijksdienst lijkt zich alleen te bekommeren om de boekhouding: zoveel fte’s minder, rapportages aanleveren, formats verzinnen, dat soort werk. En dat noemen ze dan natuurlijk ‘sturen op resultaat’. Maar lijkt in ieder geval weinig stimulerende werking vanuit te gaan.
Als ik over dit soort gesprekken nadenk komt bij mij het beeld op van de overheid als Parkinson patiënt. In een bepaalde fase van de ziekte van Parkinson krijgen patiënten moeite met lopen en bewegen. Dat komt niet omdat ze niet zouden kunnen lopen, maar doordat een gebrek aan de neurotransmitter dopamine ervoor zorgt dat de impulsgeleiding naar de spieren niet meer goed functioneert. Het hersencommando ‘Lopen’ wordt niet meer, of moeilijker in actie omgezet. Maar als de patiënt een externe prikkel krijgen om de eerste stap te zetten is het lopen geen probleem meer en kunnen ze zelfs basket ballen of voetballen, bij wijze van spreken. In veel van de gesprekken die we de afgelopen weken als scharrelambtenaren hebben gevoerd lijkt iets soorgelijks aan de hand. Er wordt gesproken over ‘van elkaar leren’ of ‘van binnen naar buiten werken’, ‘eigen verantwoordelijkheid’, ‘ontkokeren’, maar vervolgens gebeurt er niks. Er lijkt een probleem te zijn met een neurotransmitter waardoor het commando ‘leren’ niet, of onvoldoende, in actie wordt omgezet. Die neurotransmitter zou ik in dit geval ‘handelen’ willen noemen. In het handelen komt de verbinding tot stand tussen commando (lerende organisatie worden) en activiteit (leren).
Natuurlijk het zou fantastisch zijn als alle medewerkers zich gedragen volgens de beginselen van ‘de lerende organisatie’. Maar helaas gaan die dingen niet van zelf. En dat is misschien maar goed ook. Want, als elke medewerker ook nog de tweede en derde loop van leren zou moeten organiseren, blijft er verrekte weinig tijd over om het ‘echte werk’ te doen. Dus zien we dat er veelvuldig sprake is van BOHICA-gedrag (Bend Over Here It Comes Again). Dat wil niet zeggen dat mensen niet willen leren van elkaar. Maar wel dat je daar soms even de gelegenheid voor moet creëren en het moet altijd relevant zijn voor ‘echte werk’. (De redenering over het BOHICA-effect heb ik geleend van mijn studiegenoot Carlos Bertens). Het overzicht over waar er van elkaar geleerd kan worden, zit meestal bij de MT’s op de verschillende niveau’s. En zij kunnen daarin een rol nemen door ‘te handelen’. En dat is in dit geval verrassend simpel: je regelt een zaaltje, haalt de mensen die van elkaar kunnen leren bij elkaar, zorgt voor goede catering, beetje thematiseren, een slimme facilitator en je bent spekkoper. Het hoeft ook niet continu. Het gaat om tijdigheid. Je moet de juiste momenten in het proces van een project, of beleidstraject zoeken waarop leren zinvol is. En als het management daarop gefocust is, ontstaat er na verloop van tijd vanzelf een routine. Het geluk dat de overheid heeft, is dat Parkinson bij haar geen degeneratief proces hoeft te zijn. Dat is de tragiek van mensen met parkinson, het zal alleen maar slechter worden. De overheid heeft nog een kans. Als scharrelambtenaren willen wij voorlopig wel even de dopamine zijn.
Leon's ScharrelBlog 